Главная страница «Первого сентября»Главная страница журнала «Русский язык»Содержание №41/2001

ФАКУЛЬТАТИВ

УЧИМСЯ ВЕСТИ ПЕРЕГОВОРЫ

«Путь к согласию, или Переговоры без поражения»*

По книге Р.ФИШЕРА и У.ЮРИ
Перевод А.ГОРЕЛОВОЙ, М.: Наука, 1992

Продолжение. Начало см. N 30, 37/2001

Глава 6

Как быть, если они сильнее?

Какая польза от обсуждения интересов, поиска подходов и критериев, если другая сторона занимает более выгодную позицию? Что делать, если другая сторона богаче, имеет лучшие связи, больший штат или более мощные вооружения?
Ни одна книга не научит вас выращивать лилии в пустыне или кактусы на болоте. Если вы вошли в антикварный магазин, чтобы купить чайный сервиз эпохи Георга IV из стерлингового серебра, который стоит тысячи долларов, а у вас только сотенная купюра, вам не стоит ожидать, что с помощью искусных переговоров вы сможете покрыть эту разницу. В любых переговорах есть реальности, изменить которые чрезвычайно трудно. Отвечая на вызов силы, самое лучшее, что можно сделать при использовании любого метода переговоров, – это защитить себя от принятия такого соглашения, которое вы должны были бы отвергнуть; по возможности пойти на соглашение, которое учитывало бы как можно больше ваших интересов.

Защитите себя

Когда вы пытаетесь успеть на самолет, цель вам кажется чрезвычайно важной; оглядываясь на ситуацию, вы понимаете, что могли бы сесть на следующий рейс. В переговорах подобная ситуация возникает, когда вы слишком готовы приспособиться к взглядам другой стороны и быстро завершить дело. Песнь сирены «Давайте все уладим и покончим с этим» становится соблазнительной.
Участники переговоров обыкновенно пытаются защитить себя, продумывая заранее самый плохой вариант, на который они могут пойти, – свой «предел». Когда вы что-то покупаете, пределом является наивысшая цена, которую вы можете уплатить. Если же вы что-то продаете, пределом является самая низкая приемлемая для вас цена. Вы с женой можете, например, запросить за свой дом 100 тыс. долл. и договориться между собой не соглашаться на предложения ниже 80 тыс.
Когда предел установлен, легче сопротивляться нажиму и соблазнам момента. Если с вашей стороны в переговорах участвует более одного человека, предел будет гарантировать, что никто не сможет намекнуть другой стороне, будто вы могли бы довольствоваться и меньшим.
Но защита, которую обеспечивает установленный предел, влечет за собой и высокие затраты. По определению, предел – это позиция, которую вы не можете изменить. Решив заранее, что никакие доводы и аргументы другой стороны не заставят вас поднять или снизить предел, вы лишаете себя возможности слушать.
Предел также подавляет воображение. Он снижает стимул к изобретению решений, которые могли бы согласовать различные интересы таким образом, чтобы это было выгодно обеим сторонам. Вместо того чтобы просто продавать свой дом за 80 тыс. долл., можно успешнее обеспечить свои интересы, если договориться о 67 500 долл. при условии более позднего выезда из дома, предоставления права пользоваться сараем в течение двух лет и возможности выкупить два акра пастбища. Если же вы будете настаивать на заранее принятой сумме, то не сможете разработать такое гибкое решение. Предел – жесткий уже по своей природе – почти всегда бывает слишком жестким.
Есть ли какая-нибудь альтернатива установлению предела? Существует ли вообще какая-то мера в отношении соглашений, которая способна защитить от принятия нежелательной договоренности и одновременно предотвратить отказ от договоренности, на которую можно было пойти?

Определите свою НАОС

Когда семья выносит решение относительно минимальной цены за свой дом, было бы правильно поставить вопрос не о том, что «нужно» получить, а о том, что произойдет, если к определенному времени дом не будет продан. Можно ли будет без конца выставлять его на рынок? Сдать ли его в аренду, разобрать его, превратить это место в стоянку для автомобилей, позволить кому-то жить в нем без арендной платы при условии, что тот покрасит его, или сделать что-то другое? Какой из этих вариантов самый подходящий, все ли обдумано? И как эти варианты выглядят по сравнению с наилучшим предложением о покупке дома? Может случиться так, что одна из этих альтернатив окажется более привлекательной, нежели продажа дома за 80 тыс. долл. С другой стороны, продать дом за 62 тыс., может быть, лучше, чем быть связанным с ним навечно.
Повод для ведения переговоров состоит в том, чтобы достичь чего-то лучшего по сравнению с теми результатами, которые можно получить без переговоров. Каковы эти результаты? И какова альтернатива? Какова НАОС – наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению? Другими словами, какова та мера, которая даст возможность измерить любое предложенное соглашение?
Если вы тщательно не продумали, что будете делать в случае провала переговоров, – значит, вы их ведете с закрытыми глазами. Можно быть настроенным слишком оптимистично и предполагать, что в запасе много иных вариантов для выбора: другие дома на продажу, другие покупатели вашей подержанной машины, другие водопроводчики, другие места работы, другие оптовые торговцы и т.д. События могут показать, что последствия отказа заключить соглашение вы представляли себе в розовом свете. Вполне вероятно, что вы не сможете в должной мере оценить все тяготы, связанные с судебной тяжбой, спорным разводом, забастовкой, гонкой вооружений или войной.
Одна из распространенных психологических ошибок заключается в том, что человек видит свои альтернативы в совокупности. Вы можете говорить себе, что, если не достигнете соглашения по поводу оплаты за эту работу, всегда можно будет поехать в Калифорнию или на Юг, вернуться в школу, начать писать, работать на ферме, жить в Париже или предпринять еще что-нибудь. Мысленно вы, вероятно, оцените совокупность этих возможностей как перспективу более приятную, нежели выполнение какой-то определенной работы за определенную зарплату. Трудность, однако, состоит в том, что вы не можете получить сразу всю совокупность этих вариантов: если не удастся заключить соглашение, придется выбирать какой-то один из них.
Еще чаще опасность заключается в том, что вы слишком склонны к принятию договоренности. Не подготовив никакой альтернативы возможному решению, вы необоснованно пессимистически оцениваете ситуацию, которая может возникнуть в случае провала переговоров.

Чем лучше ваша НАОС, тем больше ваши возможности. Принято считать, что сильную позицию на переговорах определяют такие факторы, как богатство, политические связи, физическая сила, влиятельные друзья и военная мощь. В действительности сильная позиция сторон на переговорах зависит преимущественно от того, насколько для каждой из них привлекателен вариант провала этих переговоров.
Рассмотрим пример с богатым туристом, который хочет приобрести небольшой медный чайник по скромной цене у продавца на железнодорожной станции в Бомбее. Продавец может быть беден, но он знает рынок. Если он не продаст чайник этому туристу, то может продать его другому. Исходя из своего опыта он имеет возможность оценить, когда и за сколько можно продать чайник еще кому-нибудь. Турист может быть богат и «могуществен», но в этих переговорах он окажется слабым, если хотя бы приблизительно не знает, сколько будет стоить и насколько трудно будет найти где-нибудь подобный чайник. Турист почти наверняка заплатит слишком высокую цену. Благосостояние туриста никоим образом не усиливает его возможности на переговорах. Очевидно, что оно скорее уменьшает его шансы купить чайник за низкую цену.
Подумайте на минутку о том, как вы будете себя чувствовать, если вам предстоит договариваться о работе, не имея других предложений – только какие-то неопределенные наметки. Подумайте, как пойдет разговор о зарплате. А теперь сравните эту ситуацию и свои ощущения с другой, когда у вас есть еще два предложения о предоставлении работы. Как в таком случае пойдут переговоры о зарплате? Разница и составляет силу.

Разрабатывайте свою наос

Хорошие альтернативы не ждут вас, вы должны сами их разрабатывать. Создание возможных НАОС требует трех четких операций: 1) обдумайте план действий, которые вы сможете предпринять, если соглашение не будет оформлено; 2) усовершенствуйте несколько из многообещающих идей и разработайте их практическое воплощение; 3) выберите пробный вариант, который кажется вам наилучшим.
Первая операция – изобретение. Если к концу месяца компания «Х» не предложит вам подходящую работу, что вы можете предпринять? Уйти на работу в компанию «Y»? Подыскать место в другом городе? Начать свое дело? Что еще?
На второй стадии вы должны усовершенствовать лучшие из ваших идей и превратить самые многообещающие в реальные подходы. Если вы подумываете о работе в Чикаго, постарайтесь, чтобы ваша идея превратилась по крайней мере в одно практическое предложение. Имея одно предложение работать в Чикаго (или даже обнаружив, что вы его не можете получить), вы будете лучше подготовлены для оценки достоинств предложения в Нью-Йорке.
И последний шаг на пути разработки НАОС – это выбор наилучшего из подходов. Если вы не достигнете договоренности во время переговоров, какой из ваших реальных вариантов вы планируете осуществить?
Преодолев и эту стадию, вы получаете свою НАОС. Сравнивайте с ней каждое полученное предложение. Знание того, что вы собираетесь делать, если переговоры не приведут к соглашению, придаст вам дополнительную уверенность в процессе переговоров. Чем легче для вас прервать переговоры, тем с большей силой вы будете отстаивать свои интересы и основы, на которых, по вашему мнению, должно быть построено соглашение.

Рассмотрите наос другой стороны

Вы должны также подумать об альтернативах переговорному соглашению, которые могут быть у другой стороны. Она может быть необоснованно оптимистична, или другая сторона имеет смутное понятие о своих возможных вариантах.
Если вам кажется, что они переоценивают свою НАОС, надо будет рассеять их иллюзии.
НАОС другой стороны может быть для нее лучше, чем любое справедливое решение, которое вы можете предложить. Предположим, вы представляете интересы группы жителей, обеспокоенных возможностью появления вредных газов от строящегося завода. НАОС компании состоит в том, чтобы проигнорировать ваши протесты или позволить вам безрезультатно протестовать, пока строится завод. Для того чтобы заставить компанию отнестись серьезно к вашим опасениям, можно подать в суд с требованием пересмотра разрешения на строительство. Другими словами, если НАОС компании настолько хороша, что она не испытывает никакой потребности вести переговоры, подумайте, что можно сделать, чтобы изменить ее позицию.
Если у обеих сторон выгодные НАОС, самым лучшим результатом переговоров – для обеих сторон – может быть отказ от заключения договоренности. В таких случаях успешные переговоры – это такие переговоры, во время которых вы и они на дружественной и эффективной основе обнаруживаете, что лучший способ обеспечить свои интересы состоит в том, чтобы обратиться куда-нибудь еще и не пытаться дальше стремиться к соглашению на данных переговорах.

Когда другая сторона занимает сильные позиции

Особенность ситуации, когда у них есть мускулы, а у вас лишь принцип, такова: чем большее значение в переговорах вам удастся установить для принципа, тем в лучшем положении вы будете.
Обладание хорошей НАОС может помочь вам в переговорах об особенностях проблемы. Используйте знания, время, деньги, людей, связи и ум для получения наилучшего для вас решения независимо от согласия другой стороны.
Разработка своей НАОС может быть самым эффективным курсом действий, которые вы можете предпринять, имея дело с более сильным соперником.

Вопросы и задания

1. Вы собирались посмотреть со своей девушкой (другом) фильм, о котором много слышали и давно хотели увидеть сами. Выясняется, что девушка видела фильм совсем недавно и снова смотреть не хочет. Кассету вам дали на один вечер. Определите свою альтернативу, если уговорить ее так и не удастся. Приемлемы ли для вас такие варианты:

  • девушка расстроенная уходит домой, а вы смотрите фильм;

  • вы даете понять, что если не будет по-вашему, вы серьезно обидитесь, и девушка скрепя сердце соглашается смотреть с вами; весь фильм она вздыхает и вертится, поглядывая на часы;

  • вы проводите вечер вместе, махнув рукой на фильм;

  • вы проводите вечер вместе, а фильм смотрите сами ночью и утром встаете с трудом;

  • вы кидаете монетку.

2. Вы хотите поступить на специальность, по которой возможна только платная форма обучения. Родители не очень довольны вашим выбором, причем не только по материальным соображениям. Однако отец объявляет, что готов платить за обучение, если сумма будет в пределах $ 300 за год и ни копейкой больше. Вы подозреваете, что этого может не хватить. Продумайте наилучшие альтернативы для себя и для отца.

3. Вы покупали продукты в магазине, расплатились и вышли на улицу. Тут вы поняли, что вас обсчитали рублей. Вы решили вернуться и попробовать восстановить справедливость. Какие альтернативы следует продумать до начала разговора? Что вы станете делать, если продавец заявит, что вы сами все перепутали, а другие покупатели будут высказывать недовольство задержкой очереди?

Домашнее задание

Вспомните, как важно было для Ивана Царевича (или Ивана-дурака) найти общий язык с Бабой Ягой. Только она обладала необходимой информацией и могла помочь сориентироваться в тридесятом царстве. В сказках герой с этой задачей справляется. А какие альтернативы были у обеих сторон? Что бы каждый из них делал, если бы переговоры зашли в тупик? Какой из вариантов вы бы сочли наилучшим для Ивана и какой – для Яги?

Глава 7

Что делать, если они не хотят участвовать в игре?

Обсуждение интересов, подходов и критериев может быть умной, эффективной и приятной игрой. Но что делать, если другая сторона не захочет в ней участвовать? Пока вы пытаетесь обсуждать интересы, они могут заявить о своей позиции в недвусмысленных выражениях. Вы можете стремиться достичь максимальной выгоды для обеих сторон – они будут нападать на ваши предложения, обеспокоенные только максимумом собственной выгоды. Вы сами можете исследовать проблему – они будут атаковать вас. Что можно предпринять, чтобы отвлечь внимание сторон от позиций и направить его на изучение существа проблемы?
Есть три основных приема, с помощью которых можно сосредоточить внимание людей на особенностях дела. Первый сфокусирован на вопросе: что можете сделать вы? Вы сами можете обсуждать исключительно качества проблемы, вместо того чтобы концентрироваться на позициях. Этот метод заразителен: он открывает перспективу на успех для тех, кто готов говорить об интересах, вариантах и критериях. Он позволяет вам поменять игру, начав новую.
Если это не удается и они продолжают позиционный торг, вы можете обратиться ко второй стратегии, которая концентрируется на вопросе: что могут сделать они? Эту стратегию мы называем «переговорной джиу-джитсу».
Третий подход сфокусирован на вопросе: что может сделать третья сторона? Если ни принципиальные переговоры, ни «переговорная джиу-джитсу» не могут вовлечь другую сторону в игру, обдумайте возможность включения в процесс третьей стороны, подготовленной к обсуждению интересов, подходов и критериев.
Первый подход – принципиальные переговоры – мы уже обсудили. Перейдем к двум другим.

«Переговорная джиу-джитсу»

Если другая сторона сразу объявляет о своей твердой позиции, вы можете испытать соблазн начать критиковать ее и отвергнуть. Если они критикуют ваше предложение, вы можете почувствовать соблазн встать на его защиту и тем самым увязнуть в своей позиции. Если на вас нападают, вы можете склониться к тому, чтобы защищать себя и контратаковать. Коротко говоря, если на вас сильно нажимают, вы будете склоняться к тому, чтобы надавить в ответ.
Однако, если вы так поступите, дело кончится тем, что вы примете игру позиционного торга. Отвергая позицию ваших оппонентов, вы «свяжете» их этой позицией. Упорная защита своего предложения свяжет вас. А собственная защита неизбежно приведет переговоры к персональному столкновению. Вы обнаружите, что находитесь в порочном кругу атаки и обороны, и потратите много времени и энергии на бесплодные попытки надавить друг на друга или выйти из этого круга.
Не нажимайте в ответ. Когда они определяют свои позиции, не отвергайте их подходы. Когда атакуют ваши идеи, не защищайте их. Когда вас атакуют, не контратакуйте. Разорвать порочный круг можно только отказом реагировать. Вместо того чтобы оказывать обратное давление, уклонитесь от удара и направьте его на проблему. Как это делается в восточном воинском искусстве дзюдо и джиу-джитсу, избегайте применять свою силу прямо против противника; вместо этого используйте свое мастерство для того, чтобы отступить в сторону и обратить его силу себе на пользу.
Как «переговорная джиу-джитсу» работает на практике?
Как правило, «атака» состоит из трех маневров: усиленного утверждения своей позиции, дискредитации ваших идей и нападения на вас. Давайте посмотрим, как принципиальный переговорщик может справиться с каждым из этих маневров.

Не нападайте на позицию своих оппонентов, загляните за нее
Когда другая сторона заявляет свою позицию, не отвергайте ее. Но и не принимайте. Относитесь к ней как к одному из возможных подходов. Ищите за этой позицией интересы, принципы, которые она отражает, и подумайте о путях их оптимизации.
Скажем, вы представляете ассоциацию учителей, проводящих забастовку в целях повышения зарплаты и учета трудового стажа в качестве единственного критерия для увольнения. Совет попечителей предложил тысячедолларовую надбавку, которая производится по его решению, плюс сохранение за собой права решать, кто будет уволен. Покопайтесь в этой позиции для выявления подспудных интересов. «Что именно в бюджете может возместить повышение зарплаты в штатном расписании больше, чем на тысячу долларов? Чем вызвано желание сохранить полный контроль над увольнениями?»
Отнеситесь к их позиции как к определенному подходу и объективно рассмотрите, насколько он отвечает интересам сторон и как может быть улучшен в пользу этих интересов. «Как сможет надбавка в тысячу долларов по решению совета конкурировать с зарплатой в других школах нашей местности и таким образом обеспечить наших учеников высококвалифицированными учителями?» «Как вы можете убедить учителей, что ваши суждения относительно увольнений будут справедливы? Мы верим, что вы лично будете справедливы, но что будет, если вы уйдете из совета? Как мы можем поставить нашу дальнейшую жизнь и благосостояние семей в зависимость от потенциального произвольного решения?»
Выясните и обсудите принципы, лежащие в основании позиции другой стороны. «Чем вы обосновываете справедливость тысячедолларовой надбавки? Основана ли она на примере других школ или на сумме, которую получают учителя со сравнимой квалификацией?» «Считаете ли вы, что самые неопытные учителя города должны увольняться первыми или, наоборот, самые опытные, которые, конечно, имеют и большую зарплату?»

Не защищайте свои идеи, поощряйте критику и советы
Много времени на переговорах тратится на критику. Вместо того чтобы отбиваться от критики, поощряйте ее. Вместо того чтобы просить принять или отвергнуть идею, спросите, что вашим оппонентам кажется неправильным. «Какие обстоятельства мешают вам принять наше предложение о зарплате?» Переработайте свои идеи в свете того, что вы узнали, и таким образом превратите критику из препятствия в процессе работы над соглашением в существенную часть этого процесса. «Как я вас понимаю, вы хотите сказать, что не можете позволить себе дать надбавку 750 учителям в сумме больше тысячи долларов по решению совета. Что если мы согласимся на это с условием, что вы возьмете на работу меньше 750 учителей, а полученные деньги будут распределены в качестве месячной премии работающим учителям?»
Другой способ направить критику в конструктивное русло состоит в том, чтобы поменять ситуацию и обратиться за советом к своим оппонентам. Спросите, что они сделали бы на вашем месте. «Если бы на кон была поставлена ваша работа, что бы вы сделали? Если бы вы возглавляли нашу ассоциацию, как бы вы поступили?» Таким образом, они с вашей помощью окажутся перед вашей частью проблемы. И при этом, возможно, смогут принять какое-то решение.

Превратите нападение на вас в атаку на проблему
Когда другая сторона нападает на вас лично, что часто случается, сопротивляйтесь соблазну защищать себя или нападать в ответ. Вместо этого переждите и дайте им возможность «выпустить пар». Выслушайте их и покажите, что понимаете, о чем идет речь, и, когда они закончат, обратите нападение на вас в атаку на проблему. «Когда вы говорите, что забастовка указывает на то, что мы не заботимся о детях, я понимаю вашу заботу об образовании детей. Я хочу, чтобы вы знали, что мы разделяем ваше беспокойство: они – наши дети и наши ученики. Мы хотим, чтобы забастовка закончилась и мы могли бы вновь обучать их. Что мы оба можем сделать, чтобы достичь договоренности как можно быстрее?»

Задавайте вопросы и делайте паузу
Используйте вопросы, а не утверждения. Утверждения вызывают сопротивление, вопросы вызывают ответы. Вопросы позволяют другой стороне изложить свои аргументы и помогают вам понять эти аргументы. Вопросы могут стимулировать другую сторону обратиться непосредственно к проблеме. Они не провоцируют атаку. Вопросы не критикуют, они обучают. «Как вы думаете, что будет лучше: чтобы учителя сотрудничали с нами или чтобы они активно сопротивлялись ходу дел, считая, что им что-то навязывают и не принимают их заботы во внимание?»
Молчание – ваше лучшее оружие. Примените его. Если вам сделали неразумное предложение или предприняли необоснованную атаку, самое лучшее, возможно, – это сидеть и не говорить ни слова.
Если вы задали частный вопрос, на который получили неудовлетворительный ответ, просто ждите. Люди обычно чувствуют себя неловко в молчании, особенно, если они не совсем уверены в справедливости своих высказываний. Например, если представитель учителей спрашивает: «Почему учителям не дают слова по вопросу об увольнениях?» – председатель школьного совета может почувствовать себя в растерянности: «Увольнение – это чисто административное дело... Ну, конечно, у учителей есть свой интерес в политике увольнений, но они действительно не лучшим образом подготовлены, чтобы определить, кто хороший учитель... гм, что я имею в виду...»
Молчание часто создает впечатление безвыходного положения, и другая сторона будет чувствовать себя обязанной выйти из него, ответив на ваш вопрос или выдвинув новое предложение. Когда вы задаете вопросы, делайте паузу. Не снимайте их с «крючка», приступив сразу же к обсуждению следующей темы или комментированию. Самыми эффективными для вас переговорами, которые вы когда-либо проводили, могут оказаться те, в которых вы молчали.

Обдумайте процедуру одного текста
Если ваши собственные усилия перевести игру из позиционного торга в принципиальные переговоры потерпели неудачу, вы, вероятно, обратитесь к помощи третьей стороны. Проблема, перед которой вы оказались, может быть проиллюстрирована простым примером переговоров между мужем и женой, планировавших построить новый дом.
Жена воображает двухэтажный дом с камином и окном-«фонарем». Муж мечтает о современном доме с небольшим кабинетом для себя и гаражом с подсобным помещением. Вырисовываются два жестких различающихся плана. В ответ на требование жены проявить немного гибкости муж соглашается уменьшить длину гаража на один фут. В ответ на его настойчивый призыв пойти на уступки жена отказывается от задней веранды, которую она всегда хотела, но которой даже не было на ее плане. Каждый из них доказывает преимущества своего плана в отличие от плана другого. В процессе обсуждения задеваются чувства, и общение становится трудным. Ни одна из сторон не хочет пойти на уступки, ибо это, вероятнее всего, повлечет за собой новые просьбы о дальнейших уступках.
Это классический пример позиционного торга. Если вы сами не можете перейти к поискам решения исходя из существа проблемы, возможно, это сделает третья сторона? Посредник может отделить людей от проблемы и направить дискуссию по пути выявления интересов и вариантов, предложить какую-то непредвзятую основу для устранения разногласий, отделить процесс изобретения вариантов от процесса принятия решений и помочь сторонам понять, что именно они получат после того, как решат проблему. Процесс, предназначенный для того, чтобы третья сторона смогла все это осуществить, называется процедурой одного текста.
В переговорах между мужем и женой на помощь приглашается независимый архитектор, ему показывают последние планы, отражающие позиции супругов. Архитектор, использующий процедуру одного текста, не станет расспрашивать клиентов о позициях, он прежде разберется в их интересах. Он выяснит не каких размеров «фонарь» хочет жена, а почему она его хочет: «Это окно для утреннего или вечернего солнца? Вы хотите смотреть из него или в него заглядывать?». Он спросит мужа: «Для чего вам гараж? Что вам нужно там хранить? А что вы хотите делать в своем кабинете – читать, смотреть телевизор, развлекать друзей? Когда вы собираетесь его использовать – в течение дня, в выходные дни, по вечерам?». И так далее.
Впоследствии архитектор составляет список интересов и нужд обоих супругов (утреннее солнце, открытый камин, удобное место для чтения, место для мастерской, помещение для снегоочистителя и средних размеров машины и т.д.). Он просит каждого из супругов сделать критические замечания и внести предложения. Трудно идти на уступки, критиковать легко.
Спустя несколько дней архитектор возвращается с приблизительным поэтажным планом: «Лично я недоволен им, однако перед тем, как работать над ним дальше, я хотел бы выслушать ваши замечания». Муж может сказать: «Что здесь неправильно? Ну, прежде всего ванная находится слишком далеко от спальни. Не вижу достаточно места для моих книг. А где будут спать остающиеся на ночь гости?». Жена вносит свои предложения относительно предварительного проекта.
Через короткое время архитектор снова приходит со вторым проектом и опять просит сделать критические замечания: «Я тут постарался справиться с проблемами ванной комнаты и книг. У меня есть также идея использовать ваш кабинет как дополнительную спальню. Что вы думаете по этому вопросу?» Ни один из проектов ни к чему не обязывает участников обсуждения, даже архитектора. Поиск увязки интересов в пределах финансовых возможностей отделен от процесса принятия решения и освобождает от боязни слишком поспешно взять на себя какое-то обязательство. Муж и жена не испытывают необходимости отказаться от своих позиций, они теперь сидят бок о бок и вместе критикуют вырисовывающийся план.
И так дело идет дальше: появляются третий план, четвертый, пятый. Наконец, в момент, когда архитектор почувствует, что больше не сможет улучшить проект, он может сказать: «Вот лучшее, что я могу сделать. Я попытался, насколько мог, совместить ваши различные интересы. Многие из проблем я разрешил. Вот что получилось. Я советую вам принять этот план».
Каждый из супругов должен теперь принять одно решение: да или нет. Принимая решение, они теперь точно знают, что получат в итоге. И положительный ответ одного теперь может быть поставлен в зависимость от «да» другого. Процедура одного текста не только уводит игру в сторону от позиционного торга, но и в значительной мере упрощает процесс изобретения вариантов и совместного решения по поводу одного из них.
Кто может сыграть роль архитектора на других переговорах? Вы можете в качестве посредника пригласить третью сторону. А в переговорах, в которых участвует более двух сторон, третьей стороной может, естественно, стать участник, чьи интересы в этом деле больше заключаются в достижении самого соглашения, а не в конкретных его условиях.
Во многих переговорах этим посредником можете стать вы. Например, вы менеджер, пытающийся решить проблему, относительно которой двое ваших подчиненных предпочитают различный курс действий; вы больше озабочены тем, чтобы принять решение, с которым примирятся оба, а не выбором одной из альтернатив.
Процедура одного текста крайне важна для многосторонних переговоров. Сто пятьдесят держав, например, не могут конструктивно обсуждать сто пятьдесят различных предложений. Не могут они и идти на уступки независимо от взаимных уступок всех остальных. Им нужен какой-то метод, чтобы упростить процесс принятия решений. Процедура одного текста служит этой цели.

Вовлечение в игру. Дело Джоунз и Фрэнка Тэрнбулла

Следующий взятый их жизни пример переговоров между хозяином и жильцом показывает, как вести себя с оппонентом, который не хочет входить в принципиальные переговоры. Пример иллюстрирует, что значит изменить игру, начав новую.
Коротко о деле. Фрэнк Тэрнбулл снял в марте у г-жи Джоунз квартиру на двоих за триста долларов в месяц. В июле, когда он со своим товарищем по квартире решил выехать, Тэрнбулл узнал, что квартира находится под арендным контролем. Максимальная законная цена составляла 233 долл. в месяц – на 67 долл. меньше, чем платил он.
Расстроенный тем, что переплатил, Тэрнбулл позвонил г-же Джоунз, владелице фирмы «Риэлти», чтобы обсудить проблему.
Все это время Тэрнбулл использовал метод принципиальных переговоров. Ниже следуют избранные примеры обмена репликами в ходе этих переговоров. Каждый пример предваряется отправной фразой, которую принципиальный переговорщик может использовать в любой сходной ситуации. За каждым примером следуют анализ сложившейся ситуации и ее влияние на ход переговоров.

«Пожалуйста, поправьте меня, если я не прав»
Тэрнбулл: Г-жа Джоунз, я узнал, – пожалуйста, поправьте меня, если я не прав, – что ваша квартира находится под арендным контролем. Нам сказали, что законная максимальная цена составляет 233 доллара в месяц. Нас неправильно информировали?
Анализ. Проявив осторожное отношение к объективным фактам и попросив г-жу Джоунз исправить возможную ошибку, Тэрнбулл установил диалог, основанный на рассуждении. Он предлагает своему оппоненту участвовать в этом диалоге, соглашаясь с представленными фактами или опровергая их. Эта игра превращает участников переговоров в двух коллег, пытающихся установить факты. Если бы Тэрнбулл начал с утверждений, г-жа Джоунз почувствовала бы угрозу и начала обороняться.
В то же время если бы Тэрнбулл действительно ошибался, то просьба поправить его помогла бы ему легче принять свою ошибку.
Быть открытым для поправок и переубеждения – одна из основ стратегии принципиальных переговоров. Убедить другую сторону быть открытой для принципов и объективных фактов можно лишь тогда, когда вы сами открыты для фактов, которые выдвигают ваши оппоненты.

«Мы ценим то, что вы для нас сделали»
Тэрнбулл: Поль и я понимаем, что вы сделали нам личное одолжение, сдав эту квартиру. Вы были очень добры, потратив ваше время и усилия, и мы ценим это.
Анализ. Оказание личной поддержки человеку, представляющему другую сторону, является решающим фактором при отделении от проблемы – отделении отношений от сути дела. Выразив свою высокую оценку добрым делам г-жи Джоунз, Тэрнбулл в действительности сказал следующее: «Мы ничего не имеем против вас лично. Мы думаем, что вы щедрый человек». Он становится на ее сторону. Он устраняет любую угрозу, которую г-жа Джоунз может почувствовать в отношении созданного ею образа.
Более того, похвала и поддержка подразумевают, что человек будет пытаться заслужить их и далее. У г-жи Джоунз теперь есть, что терять, и она станет вести себя более примирительно.

«Нас интересует справедливость»
Тэрнбулл: Мы хотим быть уверены, что не уплатили больше, чем должны. Если нас переубедят, что за время, проведенное в квартире, уплачена справедливая цена, мы признаем это честным и выедем из квартиры.
Анализ. Тэрнбулл основывает свою точку зрения на принципе и объявляет о своем намерении придерживаться ее. В то же время он дает понять г-же Джоунз, что его можно переубедить только при условии соблюдения этого же принципа. У нее, таким образом, небольшой выбор и отсутствие доводов в свою пользу.
Тэрнбулл обсуждает не только свою цель, но и средства ее достижения. Его цель, утверждает он, состоит в соблюдении справедливого баланса между арендной платой и временем проживания. Если его убедят, что он уплатил за квартиру за время проживания сколько положено, Тэрнбулл готов выехать. Если же переплатил, будет справедливо, если он останется в квартире до тех пор, пока восстановится баланс между выплаченными деньгами и временем проживания.

«Мы хотели бы урегулировать этот вопрос не на основе эгоистических интересов и силы, а полагаясь на принципы»
Г-жа Джоунз: Забавно, что вы упомянули о справедливости, ибо в действительности из ваших слов следует, что вы и Поль собираетесь воспользоваться тем, что все еще находитесь в квартире и хотите вытянуть у меня деньги. Будь у меня такая возможность, вы и Поль сегодня же покинули бы квартиру.
Тэрнбулл (едва удерживаясь от гнева): Я, должно быть, неясно выразился. Конечно, было бы хорошо, если бы Поль и я получили какие-то деньги. Конечно, мы могли бы попытаться остаться в квартире, пока вы нас не выселите по суду. Но дело не в этом, г-жа Джоунз. Справедливое отношение для нас важнее, чем возможность заработать то там, то здесь несколько долларов. Никто не любит, когда его обманывают. А если делать ставку на силу и упорство, тогда нужно отправиться в суд, потратить много времени и денег – и все окончится для вас и для нас головной болью. Кому это нужно?
Нет, г-жа Джоунз, мы хотим урегулировать эту проблему на основе справедливых критериев, а не на силе и эгоистических интересах.
Анализ. Г-жа Джоунз бросает вызов идее переговоров на базе принципов, рассматривая ее как уловку. Для нее важны желание, воля, возможность выставить Тэрнбулла и его товарища из квартиры сегодня.
Здесь Тэрнбулл почти теряет самообладание, а с ним и контроль над переговорами. Он начинает испытывать желание контратаковать: «Хотел бы посмотреть, как вы нас выставите. Мы пойдем в суд. Мы добьемся, что у вас заберут патент». Случись такое – переговоры прекратятся, и Тэрнбулл потеряет много времени, усилий и спокойствие. Однако Тэрнбулл сдерживает себя и вновь возвращает переговоры к принципам. Это хороший пример «переговорной джиу-джитсу». Тэрнбулл отражает атаку г-жи Джоунз, взяв на себя ответственность за ее ошибочное восприятие, и пытается убедить ее в своем искреннем интересе решить дело с помощью принципов. Он не скрывает своих целей или тех возможностей, которыми обладает, чтобы воздействовать на нее; наоборот, и то и другое он делает очевидным. Как только они названы, он может отделить их от сути проблемы, и они перестанут сами быть проблемой.
Тэрнбулл также пытается придать вес данной игре на базе принципов, сообщая г-же Джоунз, что это его основной кодекс поведения. Он связывает этот кодекс не с какими-то высокими мотивами, которые всегда подозрительны, а просто с собственными интересами.

«Доверие – это другое дело»
Г-жа Джоунз: Вы мне не доверяете? После всего, что я для вас сделала?
Тэрнбулл: Г-жа Джоунз, мы ценим все, что вы для нас сделали. Но в данный момент дело не в доверии. Проблема в принципе: уплатили ли мы больше, чем были должны? Какое соображение, как вы думаете, мы должны принять во внимание при решении этого вопроса?
Анализ. Г-жа Джоунз пытается манипулировать и загнать Тэрнбулла в угол. Расчет прост: если он захочет настаивать на своей точке зрения, то будет выглядеть неблагодарным и ненадежным человеком, а если обязать его доверием, то, возможно, он и уступит. Тэрнбулл, однако, выскальзывает из угла, вновь выражая свою благодарность и подчеркивая, что вопрос доверия не имеет отношения к делу. Более того, Тэрнбулл не просто отбрасывает в сторону вопрос о доверии, он активно возвращает обсуждение назад к принципам, спрашивая г-жу Джоунз, какие, по ее мнению, соображения здесь уместны.
Тэрнбулл твердо придерживается принципов, ни в чем не обвиняя г-жу Джоунз. Он ни разу не называет ее бесчестной. Задает безличный вопрос: «Мы уплатили больше, чем были должны?». Даже если он не доверяет ей, сказать об этом было бы плохой стратегией. Она, вероятно, рассердилась бы и начала обороняться, вернулась бы к своей негибкой позиции или сразу прекратила бы переговоры.
Опорная фраза вроде «Это не вопрос доверия» помогает, когда необходимо повернуть в сторону какой-то хитрый умысел наподобие ссылки г-жи Джоунз на отсутствие доверия.

«Мог бы я задать вам несколько вопросов, чтобы убедиться в правильности фактов?»
Тэрнбулл: Мог бы я задать вам несколько вопросов, чтобы убедиться в правильности фактов? Квартира действительно находится под арендным контролем? Действительно ли законная арендная плата составляет 233 доллара? Поль спрашивает меня: не становимся ли мы нарушителями закона? Кто-нибудь информировал Поля, когда он подписывал договор, о том, что квартира под арендным контролем и что законная максимальная цена на 67 долларов меньше, чем та, на которую он согласился?
Анализ. Утверждение фактов может выглядеть угрожающим. Во всех случаях, когда можете, задавайте вместо этого вопросы. Тэрнбулл мог бы объявить: «Законная цена – 233 доллара. Вы нарушили закон. Что еще хуже, вы втянули нас в нарушение закона, не предупредив нас». Г-жа Джоунз реагировала бы на эти утверждения как на намерение свести счеты.
Подача информации в форме вопросов позволяет г-же Джоунз участвовать в диалоге: выслушать информацию, оценить ее и принять либо поправить ее. Тэрнбулл смягчает угрозу и дальше, относя особенно заостренные вопросы на счет своего отсутствующего соседа.
На деле Тэрнбулл вынуждает г-жу Джоунз помочь ему в строительстве фундамента из согласованных фактов, на котором можно построить принципиальную договоренность.

«На каких принципах строятся ваши действия?»
Тэрнбулл: Мне не ясно, почему вы запросили 300 долларов в месяц. Из каких соображений вы исходили, запросив так много?
Анализ. Принципиальный переговорщик не принимает и не отвергает позиции другой стороны. Для того чтобы удержать диалог в рамках обсуждения существа проблемы, Тэрнбулл задает г-же Джоунз вопросы относительно мотивов ее позиции. Он не спрашивает, есть ли у нее вообще какие-то мотивы, соображения. Он предполагает, что это достойные мотивы. Это льстящее предположение побуждает другую сторону искать мотивы даже там, где их нет, и, таким образом, переговоры продолжают вестись на базе принципов.

«Давайте посмотрим, понимаю ли я, о чем вы говорите»
Тэрнбулл: Давайте посмотрим, понимаю ли я, о чем вы говорите, г-жа Джоунз. Если я правильно понял, вы считаете плату, которую мы отдали за квартиру, справедливой, поскольку вы сделали большой ремонт и улучшили квартиру после оценки арендного контроля. Вы считаете недостойным для себя просить правление арендного контроля увеличить цену за те несколько месяцев, на которые вы сдали нам квартиру.
Действительно, вы сдали ее только как одолжение Полю. А теперь озабочены тем, что мы можем бесчестно воспользоваться вашим положением и попытаться вытянуть из вас деньги в качестве цены за выезд. Я что-то упустил или что-то понял не так?
Анализ. Принципиальные переговоры требуют хорошего общения. Прежде чем ответить на аргументы г-жи Джоунз, Тэрнбулл доброжелательно пересказывает ей полученную информацию, чтобы удостовериться, что он действительно понял собеседника.
Как только г-жа Джоунз почувствует, что ее поняли, она может расслабиться и обсудить проблему конструктивно. Она не может пренебречь аргументами квартиранта на том основании, что он не принимает во внимание дополнительную информацию, известную ей одной. Она, вероятно, теперь будет слушать спокойно и станет более восприимчивой.

«Позвольте поговорить с вами позже еще раз»
Тэрнбулл: Теперь, кажется, я понимаю вашу точку зрения; позвольте мне переговорить со своим товарищем и все ему объяснить. Могу я к вам обратиться завтра в удобное для вас время?
Анализ. Хороший переговорщик редко принимает важное решение на месте. Стремление выглядеть приличным и уступать имеет очень большой психологический эффект. Передышка во времени и расстояние помогают отделить людей от проблемы.
Долгое время, проведенное за столом переговоров, может изнуряюще подействовать на решимость придерживаться принципиальных переговоров. Вернувшись на переговоры с возобновленной решимостью, Тэрнбуллу легче будет продолжать свою линию: мягко относиться к людям и жестко к проблеме.
На следующий день:
«Давайте я вам расскажу, где у меня возникли трудности в понимании ваших рассуждений»
Тэрнбулл: Разрешите мне рассказать вам, где у меня возникли трудности в понимании ваших аргументов относительно дополнительных 67 долларов в месяц. Один из аргументов состоял в том, что вы сделали ремонт и кое-что поправили в квартире. Контролер сказал мне, что для повышения платы на 67 долларов в месяц необходимо произвести ремонт в квартире на 10 тысяч долларов. Сколько денег потратили вы?
Должен признать, что Полю и мне не кажется, что на это ушло 10 тысяч. Дырка в линолеуме, которую вы обещали заделать, так и осталась, то же самое и с дыркой в полу гостиной. Туалет постоянно ломался. Я назвал только некоторые из тех дефектов, которые мы обнаружили.
Анализ. На принципиальных переговорах, прежде чем выдвигать предложение, вы должны представить все свои доводы. Если же эти доводы провозглашаются потом, они выглядят не как объективные критерии, которым должно отвечать любое предложение, а как простые оправдания произвольной ситуации.
Тэрнбулл сразу выкладывает на стол свои аргументы с целью продемонстрировать открытость для переубеждения и понимание необходимости убедить г-жу Джоунз. Если бы он сначала выдвинул предложение, г-жа Джоунз, возможно, и не потрудилась бы прислушаться к его доводам, которые бы затем последовали. Ее мысли витали бы в поисках возражений и контрпредложений.

«Одно справедливое решение может заключаться в...»
Тэрнбулл: Учитывая все соображения, которые мы обсудили, одно справедливое решение может заключаться в том, чтобы Полю и мне была возмещена та сумма, которую мы уплатили сверх законного максимума. Вы не находите это справедливым?
Анализ. Тэрнбулл делает не свое предложение, а выдвигает справедливый вариант, который заслуживает совместного рассмотрения. Он не утверждает, что это единственное справедливое решение, а только одно из возможных справедливых решений. Он очень четок, при этом не закрепощает себя в своей позиции и выражает готовность выслушать возражения.

«Если мы договоримся... Если мы не договоримся...»
Тэрнбулл: Если бы вы и я могли сейчас договориться, Поль и я выехали бы немедленно. Если же мы не сможем достичь соглашения, инспектор из правления арендного контроля посоветовал нам остаться в квартире и удерживать за собой аренду или подать на вас в суд с иском о возмещении денег, тройного ущерба плюс судебные издержки. Поль и я крайне неохотно пошли бы и тем и другим путем. Мы уверены, что сможем урегулировать это дело по справедливости к вашему и нашему удовлетворению.
Анализ. Тэрнбулл пытается облегчить положительный ответ на его предложение для г-жи Джоунз. Поэтому он с самого начала дает понять г-же Джоунз, что для снятия проблемы требуется только ее согласие.
Самая непростая часть проблемы заключается в следующем: преподнести своему контрагенту альтернативу, если соглашение еще не достигнуто. Как удалось Тэрнбуллу справиться с этим – а он хочет, чтобы г-жа Джоунз приняла во внимание возможную альтернативу при своем решении, – без риска прервать переговоры? Он основывает альтернативу на объективном принципе, ссылаясь на представителя законной власти – на инспектора. Он устанавливает дистанцию между собой и предложением. Не утверждая также, что будет действовать определенным образом, он оставляет этот вариант как возможность и подчеркивает свои колебания в отношении крутых мер. И наконец, он заканчивает подтверждением своей уверенности в том, что взаимоудовлетворяющее соглашение будет достигнуто.
НАОС Тэрнбулла, т.е. его наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению, вероятно, состоит не в том, чтобы остаться в квартире или пойти в суд. Он и Поль уже сняли другую квартиру и предпочитают переехать туда. Судебный процесс будет для них труден, учитывая их занятость, и даже при полной уверенности в успехе они, возможно, не обратятся в суд, ибо получить долг вряд ли удастся. НАОС Тэрнбулла скорее заключается в том, чтобы уехать из квартиры и перестать беспокоиться о переплаченных долларах. И поскольку его НАОС, вероятно, не так привлекательна, как думает г-жа Джоунз, Тэрнбулл не открывает ее.

«Мы будем рады уехать, когда вам удобно»/
Г-жа Джоунз: Когда вы планируете уехать?
Тэрнбулл: Как только мы договоримся о соответствующей оплате, мы будем рады уехать, когда вам удобно. Когда вы предпочитаете, чтобы мы уехали?
Анализ. Чувствуя возможность взаимного согласия, Тэрнбулл подчеркивает свою готовность обсудить интересы г-жи Джоунз. Оказывается, у Тэрнбулла и г-жи Джоунз есть общий интерес: оба они хотят, чтобы Тэрнбулл выехал как можно скорее.
Включение интересов г-жи Джоунз в соглашение не только увеличивает ее участие в решении вопроса, но и позволяет ей «сохранить лицо». С одной стороны, согласие на справедливое решение позволяет ей почувствовать себя спокойнее даже несмотря на то, что это будет стоить ей денег. С другой стороны, она может с удовлетворением считать, что ей удалось добиться, чтобы жильцы уехали пораньше.

«Иметь с вами дело было приятно»
Тэрнбулл: Поль и я, г-жа Джоунз, ценим все, что вы для нас сделали, и я доволен, что мы урегулировали эту проблему по справедливости и дружески.
Г-жа Джоунз: Благодарю вас, г-н Тэрнбулл. Желаю вам хорошего лета.
Анализ. Тэрнбулл заканчивает переговоры с г-жой Джоунз на примирительной ноте. Поскольку они успешно справились с этим делом независимо от их взаимоотношений, ни одна из сторон не чувствует себя обманутой или рассерженной и вряд ли кто-нибудь из них попытается саботировать или игнорировать их договоренность. Рабочие отношения сохранены на будущее.
Будете ли вы использовать принципиальные переговоры и «переговорную джиу-джитсу» или прибегнете к помощи процедуры одного текста, осуществленной третьей стороной, вывод остается тем же: вы можете склонить своих оппонентов вести с вами игру на принципиальных переговорах, даже если сначала казалось, что они этого не хотят.

Вопросы и задания

1. Вы купили новую сумку. В первые же несколько дней у нее стали заедать молнии и отпоролась подкладка. Вы хотите вернуть сумку в магазин. Продавец заявляет, что не примет ее обратно, потому что вы, наверное, неаккуратно обращались с вещью, перегружали сумку, играли ею в футбол или били кого-нибудь по голове (все это неправда). Он разговаривает с вами не слишком вежливо и довольно агрессивно. Взрослых с вами нет. Как построить разговор, чтобы получить обратно свои деньги или заменить сумку на другую подходящую модель?

2. Вы пришли в новый класс – и вам сразу же дали неприятное прозвище. Вам не хочется сразу же ссориться со всеми, но принять это прозвище как должное вы тоже не можете. Что можно сделать? Попробуйте представить свои интересы в данном случае как общую проблему.

3. Вы смотрите по телевидению интересный фильм. Отец в плохом настроении. Он заметил, что мусор не вынесен, и требует, чтобы вы его вынесли, причем немедленно, а не после завершения фильма. В обсуждение он вступать не намерен. Ваши действия? Какие приемы переговорного джиу-джитсу могли бы вам помочь?

4. Ваша компания всем хороша, кроме одного – в ней почти все курят. Несколько человек, в том числе и вы, вынуждены терпеть дым и уходить с каждой вечеринки с головной болью. Ваши робкие попытки пожаловаться были встречены шуточками типа «Кто не курит и не пьет, тот здоровеньким умрет». Вы никого не собираетесь воспитывать и уговаривать бросить курить – просто, на ваш взгляд, курить можно было бы и на балконе, чтобы в комнате дым не стоял стеной. Продумайте стратегию переговоров в этой непростой ситуации.

Домашнее задание

Представьте себе, что вы – Ромео. Сможете ли вы сделать так, чтобы семейство Капулетти вступило с вами в переговоры по поводу вашей свадьбы с Джульеттой? До убийства Тибальда? После убийства?

Глава 8

Что делать, если они пользуются грязными методами?
(укрощение жесткого противника)

Принципиальные переговоры – хорошее дело, но как быть, если другая сторона обманывает вас или пытается вывести из равновесия?
Есть целый ряд тактических приемов и хитростей, с помощью которых люди могут получить преимущество в переговорах. Некоторые из этих приемов известны всем. Их шкала широка – от обманов и оскорблений, наносящих психологический ущерб, до различных форм нажима. Они могут быть незаконными, неэтичными или попросту неприятными. Такая тактика может быть названа торгом уловок.
Когда люди осознают, что к ним была применена тактика уловок, большинство из них реагируют двумя способами. Первая обычная реакция заключается в том, чтобы смириться с таким положением. Неприятно раскачивать лодку. Вы можете поделиться с представителями другой стороны своими сомнениями или рассердиться и пообещать себе никогда больше не иметь с ними дела. А сейчас вы надеетесь на лучшее и молчите. Большинство реагируют именно так. Люди надеются, что, если они уступят на сей раз, другая сторона будет умиротворена и не потребует большего. Иногда это случается, но чаще нет. Именно таким образом Невилл Чемберлен, британский премьер-министр, ответил в 1938 г. на переговорную тактику Гитлера. Чемберлен думал, что соглашение уже готово, но после этого Гитлер ужесточил свои требования. В Мюнхене Чемберлен, надеясь избежать войны, продолжал эту линию. Год спустя началась Вторая мировая война.
Вторая стандартная реакция состоит в том, чтобы отвечать тем же. Если ведущие с вами переговоры начинают с возмутительно высоких запросов, вы выдвигаете противоположный вариант. Если они пытаются обмануть вас, вы делаете то же самое, если выступают с угрозами, вы выдвигаете контругрозы. Если они «запирают» себя в какой-то позиции, вы становитесь в еще более жесткую позицию. В конце концов одна из сторон сдается или, что происходит чаще, переговоры прерываются.

Как вы договариваетесь о правилах игры?

Когда есть подозрение, что другая сторона, договариваясь о правилах игры, использует тактику уловок, необходимо сделать следующее: 1) выявить сам факт использования этой тактики; 2) прямо вынести этот вопрос на обсуждение; 3) подвергнуть сомнению законность и желательность ее применения, т.е. вести переговоры именно по этому поводу.
Очень часто простое выявление такой тактики может нейтрализовать ее. Когда, например, станет очевидным, что ваши оппоненты нападают на вас персонально, с целью повлиять на ваше суждение, это может сразу же сорвать их планы.
После того как вы убедились в том, что другая сторона использует тактику уловок, обсудите этот вопрос с вашими оппонентами. «Послушай, Джо, я могу ошибаться, но у меня такое ощущение, что ты и Тед играете в обычную игру “плохой парень – хороший парень”. Если вы хотите уступок с моей стороны, чтобы исправить какое-нибудь несоответствие, просто скажите мне об этом». С вашей стороны может оказаться достаточным просто поднять вопрос об этой тактике, после чего уловки могут прекратиться.
Вопрос о тактике позволяет вам достичь еще одной, более важной, цели – обсудить правила игры. Это будет третий шаг. Такое обсуждение концентрируется на процедуре, а не на существе дела, однако задача состоит в том, чтобы достичь разумного соглашения (на этот раз о процедуре) эффективно и на дружеской основе. Неудивительно, что и метод остается тем же.

Отделите людей от проблемы

Не нападайте на людей за то, что они используют тактику, которую вы считаете незаконной. Если они станут в оборонительную позицию, им будет труднее отказаться от принятой тактики, появятся досада и раздражение. Поставьте под вопрос тактику, а не личную честность. Вместо того чтобы сказать: «Вы преднамеренно выбрали для меня место, где солнце светит в глаза», сформулируйте проблему: «Солнце светит мне прямо в глаза, это очень отвлекает». Переделать процесс переговоров легче, чем переделать тех, с кем вы имеете дело. Пускай желание задать им урок не отвлекает вас от самих переговоров.

Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях

«Почему, выступая в прессе, вы твердо заняли крайнюю позицию? Вы пытаетесь защититься от критики? Или хотите защититься от необходимости изменить позицию? Разве использование такой тактики в наших обоюдных интересах?»

Изобретайте взаимовыгодные варианты

Предложите альтернативную игру. «Что если мы договоримся не делать никаких заявлений в прессе до тех пор, пока не достигнем соглашения или не прервем переговоры?»

Настаивайте на использовании объективных критериев

Прежде всего будьте тверды в принципах. «Есть ли какое-то основание тому, что я сижу в этом низком кресле спиной к открытой двери?»
В качестве последнего средства обратитесь к своей НАОС и уйдите. «У меня такое впечатление, что вы не заинтересованы в таких переговорах, которые, как мы оба полагаем, дадут результат. Вот мой телефон. Если я не прав, готов встретиться в любое удобное время. А пока мы прибегнем к помощи суда». Если вы покидаете переговоры на законных основаниях, например, в случае, если они преднамеренно ввели вас в заблуждение относительно фактов или своих полномочий и если они действительно заинтересованы в соглашении, вероятнее всего, вас вновь позовут за стол переговоров.

Некоторые распространенные приемы тактики уловок

В тактике уловок можно выделить три основных приема: преднамеренный обман, психологическая война и позиционное давление. Вы должны быть готовы справиться с каждой из этих уловок. Ниже следуют соответствующие примеры, которые показывают, каким образом противопоставить этим приемам принципиальные переговоры.

Преднамеренный обман

Возможно, самой распространенной формой грязных методов является искаженное представление фактов, полномочий или намерений.

Фальшивые факты. Самая старая из переговорных уловок состоит в том, чтобы сделать заведомо ложное утверждение. «Эту машину водила маленькая пожилая леди из Пасадены со скоростью не более 35 миль в час; машина прошла только пять тысяч миль». Опасность быть обманутым здесь вполне реальна. Что вы можете сделать?
Отделите людей от проблемы. Если у вас нет серьезных причин доверять кому-нибудь, не делайте этого. Это не означает, что вы должны назвать его лжецом. Ни один продавец не продаст вам часы или машину просто в обмен на утверждение, что у вас есть деньги в банке. Как продавец обычно проверяет ваш кредит, так и вы вправе сделать то же самое в отношении утверждений другой стороны. Практика удостоверения фактов снижает стимул к обману и риск того, что вы будете обмануты.

Неясные полномочия. Представители другой стороны могут заставить вас поверить, что они, как и вы, наделены всеми полномочиями идти на компромисс, хотя на самом деле это не так. После того как на вас нажимали изо всех сил и наконец выработано, как вы предполагаете, твердое соглашение, они объявляют, что должны у кого-то заручиться одобрением. Эта техника предназначена для того, чтобы получить возможность «откусить от яблока еще немного».
В такую ситуацию лучше не попадать. Ошибкой было бы считать, что у другой стороны есть полномочия только потому, что она ведет с вами переговоры. Вы можете обнаружить, что документ, который вы принимали за соглашение, на самом деле будет использован другой стороной в качестве основания для дальнейших переговоров.
Удостоверьтесь насчет полномочий другой стороны. Вполне правомерно спросить: «Каковы ваши полномочия в данных переговорах?» Если ответ неясен, вы можете выразить желание поговорить с кем-нибудь, кто действительно полномочен решать, или дать ясно понять, что вы и ваша сторона резервируете за собой такую же свободу пересмотреть любой пункт соглашения.
Если они вдруг действительно заявят, что относятся к соглашению, которое вы воспринимали как таковое, как к основе для дальнейших переговоров, настаивайте на взаимности. «Хорошо. Мы будем рассматривать его как совместный проект, который ни к чему не обязывает обе стороны. Вы посоветуйтесь с вашим начальником, а я посплю на нем; может быть, мне приснятся какие-то изменения, которые я предложу вам завтра». Или вы можете сказать: «Если завтра ваш начальник одобрит этот проект, я буду его придерживаться. В противном случае каждый из нас должен иметь право предложить изменения».

Сомнительные намерения. Если намерение другой стороны выполнять соглашение сомнительно, часто вполне возможно включить в само соглашение пункты, обеспечивающие выполнение обязательств.
Предположим, вы адвокат, представляющий интересы жены при разводе. Ваша клиентка не уверена, что муж будет платить алименты на ребенка, хотя он может и согласиться. Что вы можете сделать? Поставьте перед другой стороной вопрос и используйте ее протесты для получения гарантий. Вы можете сказать адвокату мужа: «Послушайте, моя клиентка опасается, что алименты на ребенка просто не будут выплачиваться. Может быть, вместо ежемесячных выплат было бы лучше выдать ей акции?». Адвокат может ответить: «Моему клиенту можно полностью доверять. Мы изложим в письменном виде, что он будет выплачивать алименты регулярно». На что вы можете сказать: «Дело не в доверии. Вы уверены, что ваш клиент будет платить?» – «Конечно». – «На сто процентов?» – «Да, на сто процентов». – «Тогда вы ничего не будете иметь против условного соглашения. Ваш клиент согласится на алименты. А мы ставим условие: если из-за какой-то непредвиденной причины, возможность которой вы сводите к нулю, он не сможет заплатить дважды, моя клиентка получит акции (минус, конечно, та сумма, которая уже выплачена) – и ваш клиент избавляется от ответственности за алименты». Возразить будет трудно.

Психологическая война

Такая тактика направлена на то, чтобы вы почувствовали себя неудобно и чтобы у вас появилось подсознательное желание закончить переговоры как можно быстрее.

Стрессовые ситуации. По поводу психологических обстоятельств, в которых ведутся переговоры, написано немало. Вы должны осторожно относиться к таким на первый взгляд несерьезным вопросам о том, где проводить переговоры – у вас, у них или на нейтральной территории. В отличие от общепринятой мудрости, иногда выгодно принять предложение встретиться на чужом поле. Они могут почувствовать себя свободно и в большей мере быть открытыми для ваших предложений. При необходимости вам будет легче уйти. Если, однако, вы позволите другой стороне выбрать окружение, примите во внимание, каков этот выбор и какой эффект он может оказать.
Спросите себя, чувствуете ли вы напряжение, стресс, и если так, то почему. Если в комнате очень шумно, если температура слишком высока или низка, то имейте в виду, что такое окружение могло быть преднамеренно создано с целью способствовать возникновению у вас желания быстрее закончить переговоры, а значит, делать уступки. Если вы считаете, что окружающие обстоятельства могут нанести ущерб переговорам, не колеблясь скажите об этом. Вы можете предложить поменяться местами, сделать перерыв или собраться в другом месте и в другое время.

Личные нападки. Вам могут сделать замечание относительно вашей одежды или вида. «Похоже, вы не спали всю ночь. Плохи дела на работе?» Могут также намеренно задевать ваш статус, заставляя вас ждать или прерывая переговоры для общения с другими; могут намекать, что вы несведущи. Вас могут не слушать и заставлять повторять то, что вы уже сказали; могут преднамеренно избегать встречаться с вами глазами. В любом случае выявление подобной тактики поможет свести к нулю ее эффект; четкая постановка вопроса способна предотвратить рецидив.

Обычная уловка «хороший парень – плохой парень». В своей абсолютной форме эта техника хорошо демонстрируется в старых фильмах о полицейских. Первый полицейский угрожает подозреваемому судебным преследованием за многочисленные преступления, сажает его под яркий свет, всячески притесняет и, наконец, уходит. Приходит «хороший парень», выключает свет, предлагает подозреваемому сигарету и извиняется за грубого полицейского. Он говорит, что хотел бы избавить подозреваемого от грубости и давления первого полицейского, но не может это сделать без помощи самого подозреваемого. Результат: подозреваемый рассказывает все, о чем знает.
Два человека, представляющие одну сторону на переговорах, могут разыграть подобную мизансцену. Один занимает жесткую позицию: «Эти книги стоят четыре тысячи долларов, и я не уступлю ни цента». Его партнер выглядит огорченным и немного растерянным. Наконец он вмешивается: «Фрэнк, ты поступаешь неразумно. В конце концов всем этим книгам уже два года, хотя ими и редко пользовались». Обращаясь к другой стороне с разумным видом, он говорит: «Вы можете заплатить три тысячи восемьсот долларов?». Уступка невелика, но выглядит почти как одолжение.
Обычная уловка «хороший парень – плохой парень» является формой психологического манипулирования. Если вы ее обнаружите, вас на нее не возьмут. Когда «хороший парень» делает свою подачу, задайте ему тот же самый вопрос, который вы задали «плохому парню»: «Я ценю тот факт, что вы стараетесь быть разумным, но я все же хочу знать, почему вы считаете эту цену справедливой. В чем заключается ваш принцип? Я готов заплатить и четыре тысячи долларов, если вы меня убедите, что это самая справедливая цена».

Угрозы. Угрозы являются самой бесчестной тактикой на переговорах. Кажется, что угрожать легко – во всяком случае намного легче, чем выдвигать предложение. Для этого нужно всего несколько слов, и если они возымеют действие, то и делать ничего не надо. Однако угрозы могут привести к контругрозам по увеличивающейся спирали и расстроить переговоры или даже разрушить отношения.
Опытные в переговорах люди редко прибегают к угрозам. Им это не нужно: есть другие пути передать ту же самую информацию. Если представляется уместным обрисовать последствия действий другой стороны, подчеркните те, которые могут произойти независимо от вашей воли, но не те, которые могут случиться под вашим влиянием. Предупреждение – более законный метод по сравнению с угрозами и не столь подвержено контругрозам. «Если мы не выработаем решения, средства информации будут, как мне представляется, настаивать на опубликовании всей этой неприглядной истории. В условиях такого большого интереса общественности я не вижу законных путей, чтобы этого не допустить. А вы?»
Реагировать на угрозы можно только в том случае, если они реальны. В иной ситуации лучше всего проигнорировать их, относиться к ним как к высказанным слишком поспешно или просто не имеющим отношения к делу.
Иногда угрозы можно обратить в свое преимущество. Профсоюз может объявить через прессу: «Управление настолько не уверено в своей правоте, что прибегает к угрозам». Однако самый лучший ответ на угрозу должен опираться на принцип. «Мы подготовили серию контрприемов на каждую из обычных угроз. Тем не менее пока мы отложили наши действия, чтобы условиться с вами о том, что угрозы не являются конструктивной деятельностью, которой мы как раз сейчас должны заняться». Или: «Я веду переговоры, исходя только из принципов, из сути проблемы. Моя репутация построена на том, что я не отвечаю на угрозы».

Тактика позиционного давления

Эта тактика предназначена для создания такой ситуации, когда только одна сторона вынуждена идти на существенные уступки.

Отказ от переговоров. Когда в Тегеране в ноябре 1979 г. американские дипломаты и персонал посольства были взяты заложниками, иранское правительство объявило о своих требованиях и отказалось вести переговоры. Адвокат часто делает то же самое, просто сказав адвокату другой стороны: «Встретимся в суде». Что можно предпринять, если другая сторона напрочь отказывается вести переговоры?

Первое – считайте этот отказ возможным маневром, попыткой использовать свое согласие на переговоры в качестве приманки для получения каких-то уступок по существу. Вариант ответа на подобный замысел состоит в том, чтобы объявить о предварительных условиях переговоров.

Второе – обсудите их отказ принимать участие в переговорах. Сделайте так, чтобы они узнали об этом прямо от вас или от третьей стороны. Не нападайте на отказ договариваться, а постарайтесь выяснить интересы, которые стоят за нежеланием вести переговоры. Возможно, дело в опасении придать вес вашему положению, пойдя на переговоры с вами? А может быть, они предвидят, что тех, кто будет с вами говорить, станут подвергать критике за проявленную «слабость»? Или они полагают, что переговоры разрушат их непрочное внутреннее единство, а может быть, и просто не верят в то, что соглашение возможно?
Предложите несколько вариантов, к примеру: переговоры с участием третьей стороны, с помощью писем или при посредничестве каких-то частных лиц, например, журналистов (как это произошло в иранском деле).

И наконец, настаивайте на применении принципов. Допускают ли ваши оппоненты возможность для других тоже отказаться участвовать в переговорах с ними? Какие принципы, по их мнению, должны быть применимы к данной ситуации?

Экстремальные требования. Люди часто начинают с крайних предложений, например, предлагая 25 тыс. долл. за дом, который явно стоит 100 тыс. Цель состоит в том, чтобы снизить ваши ожидания. Этот подход чреват даже для тех участников переговоров, которые используют уловку. Выдвигая экстремальное требование, которое явно будет отвергнуто, они подрывают к себе доверие. Такое начало может разрушить сделку: если вам предложат заведомо мало, вы можете подумать, что не стоит вообще заниматься этим.
Настаивайте на принципиальном оправдании их позиции до тех пор, пока даже им она не покажется смехотворной.

Растущие требования. В ходе переговоров другая сторона может повышать свои требования с каждой последующей уступкой. Она может вновь поднять те вопросы, которые, по вашему мнению, уже были урегулированы. Эта тактика имеет двойное преимущество: во-первых, снимается необходимость уступать по всей проблеме; во-вторых, возникает психологический эффект, который заставит вас быстрее согласиться с их очередным требованием, пока они не выдвинули новые.
Когда вы удостоверитесь в подобном поведении другой стороны, скажите об этом прямо и, пожалуй, возьмите перерыв, чтобы обдумать, стоит ли вам продолжать переговоры и на какой основе. Когда вы возвратитесь, все, кто заинтересован в договоренности, будут более серьезными.

Тактика затвора. Эту тактику иллюстрирует широко известный пример Томаса Шеллинга, когда два грузовика с динамитом заблокировали друг другу одноколейную дорогу. Вопрос в том, какой грузовик сойдет с дороги, чтобы избежать аварии. Как только грузовики приблизились друг к другу, один из водителей на виду у другого оторвал руль и выбросил его в окно. Другой водитель оказался перед выбором: столкнуться и в результате взлететь на воздух или съехать в кювет. Это пример экстремальной тактики, нацеленной на создание такой ситуации, когда уступить невозможно. Парадоксально, но факт: вы укрепляете свою позицию в споре, просто ослабляя ваш контроль над ситуацией.
Однако тактика затвора – рискованная игра. Подобно угрозам, тактика затвора работает лишь при наличии очевидной причинной связи. Если бы другой водитель грузовика не видел, как руль вылетает из окна, трюк не возымел бы задуманного действия. В ответ на эту тактику вы должны суметь разрушить сложившуюся связь. Вы можете так интерпретировать обязательство или тупик, в который поставила себя другая сторона, чтобы ваш маневр ослабил ее. «О, я понимаю. Вы сообщили в газеты, что ваша цель – договориться о 200 тысячах долларов. Ну что ж, у всех у нас есть свои устремления. Хотите знать, в чем состоят мои?» Или поступить иначе – отделаться шуткой и не воспринимать эту тактику всерьез. Не придавайте значения, и другой стороне будет легче отступить.

Неуступчивый партнер. Пожалуй, наиболее распространенной тактикой, предназначенной для оправдания своей неуступчивости, является следующая: переговорщик заявляет, что лично у него нет возражений, но его упрямый партнер не позволит ему пойти на соглашение. «Я согласен, что ваша просьба вполне разумна. Но моя жена отказывается поддержать меня в этом».
Сначала удостоверьтесь в применении этой тактики. И, не обсуждая ее со своим оппонентом, попробуйте добиться от него признания принципа, из которого вы исходите, – возможно, зафиксировав его письменно, – а затем, если такая возможность появится, поговорите напрямую с «неуступчивым партнером».

Не будьте жертвой

Иногда очень трудно решить, что значит вести переговоры «по-честному». Граница проводится в разных местах. Здесь могут помочь вопросы самому себе, например: «Хотел бы я использовать эту тактику, разбираясь со своим другом или членом моей семьи? Если бы полный отчет о том, что я сказал или сделал, появился в газетах, ощутил бы я замешательство? Как расценивалось бы такое поведение в литературе – как поведение героя или злодея?». Принимать или нет тактику, которую вы посчитали бы нечестной, будь она использована против вас, – это вы должны решить сами, исходя из своих собственных нравственных принципов.
Полезно в начале переговоров сказать: «Послушайте, может быть, это не принято, но я хочу знать правила игры, которую мы собираемся вести. Собираемся ли мы достичь разумного соглашения как можно быстрее и с минимальными усилиями или займемся “жестким торгом”, в котором победит более упрямый парень?». Что бы вы ни предприняли, будьте готовы к борьбе с нечестной тактикой. Вы можете быть столь же тверды, как и они, даже тверже. Легче защищать принципы, чем незаконные приемы. Не будьте жертвой.

В заключение

Три замечания

Вы об этом все время знали. В этой книге вы, возможно, не найдете для себя ничего такого, чего бы вы уже не знали из своего жизненного опыта. Чем больше высказанные нами идеи соответствуют вашим знаниям и совпадают с вашей интуицией, тем лучше. За годы обучения нашему методу квалифицированных адвокатов и бизнесменов часто приходилось слышать: «Теперь я знаю, что делал и почему это иногда срабатывало», а также: «Я знал, что то, о чем вы говорили, правильно потому, что я сам это знал».
Учитесь на деле. Никто не сможет дать вам умения, если вы не сделаете этого сами. Чтение учебника упражнений для полетов на канадских авиалиниях не сделает вас физически годным для этого. Изучение книг по теннису, плаванию, езде на велосипеде или на лошади не сделает из вас спортсмена. С переговорами дело обстоит точно так же.
«Победа». В 1964 г. один американец и его двенадцатилетний сын чудесным субботним днем наслаждались игрой в фризби1 в Гайд-парке в Лондоне. В то время в Англии мало кто знал эту игру; собралась группа прохожих, наблюдавшая за этой странной игрой. Наконец один из англичан подошел к отцу и сказал: «Простите, что помешал. Наблюдаю за вами четверть часа. Кто же выигрывает?».
В большинстве случаев спрашивать переговорщика, кто выигрывает, так же бессмысленно, как спрашивать, кто выигрывает в супружестве.
И теория, и практика показывают, что метод принципиальных переговоров в конечном счете дает существенные результаты, которые столь же хороши или даже лучше тех, что вы можете получить, используя любую другую переговорную стратегию. К тому же он более эффективен и менее зависим от человеческих отношений. Мы считаем, что более целесообразно использовать этот метод, и надеемся, что вы считаете так же.
Конечно, это вовсе не означает, что легко изменить свои привычки, отделить эмоции от сути проблемы или убедить других в необходимости разработки разумного решения вашей общей проблемы. Время от времени вам понадобится напоминать себе, что главное, чем вы должны овладеть, – это найти лучший путь для переговоров. Такой путь, который поможет вам избежать необходимости делать выбор между удовлетворением от заслуженных результатов и стремлением оставаться приличным человеком. Вы можете сделать и то, и другое.

Вопросы и задания

1. В школе ЧП – кто-то, явно намеренно, испортил дорогое оборудование в кабинете физики. Подозрения пали на вас и вашего одноклассника. Вы понимаете, что найти истинного виновника вряд ли удастся, и вас пытаются назначить «козлом отпущения». Определите, какие приемы грязной игры используются в данных высказываниях

  • «Встань, когда с тобой взрослые разговаривают. Смотри мне в глаза»;

  • «Если ты немедленно во всем не признаешься, я передаю дело в милицию. В колонии тебе самое место»;

  • «Алла Петровна слишком разнервничалась, может быть, слишком резко с тобой говорила. Я-то думаю, что ты сломал прибор не специально. Давай договоримся по-хорошему»;

  • «Нет смысла отпираться, все равно уже вся школа знает, что ты натворил».

2. Делая покупки в магазине самообслуживания, вы нечаянно задели банку, стоявшую на самом краю полки, она упала и разбилась, забрызгав ваши брюки томатным соком. Продавцы набросились на вас с обвинениями в неаккуратности и потребовали заплатить за банку. Вы же только вчера слышали по телевизору передачу, в которой рассказывалось, что согласно Закону о правах потребителя покупатель не обязан платить за то, что было повреждено или испорчено в торговом зале. Более того, вы считаете себя пострадавшим – из-за того, что банка стояла неустойчиво, теперь вам придется отдавать брюки в химчистку. На ваши возражения продавцы начинают возмущаться еще громче, зовут охранника и милицию. Разыграйте эту сцену, предположите разные варианты ведения разговора. Какие грязные приемы могут быть против вас использованы? Как вы будете их обезвреживать?

3. Как бы вы объяснили смысл названия книги? Что дало вам изучение метода принципиальных переговоров.

Домашнее задание

Вспомните героев литературного произведения, мифа, фильма, которым мог бы очень помочь в трудной ситуации метод принципиальных переговоров. Какие советы вы бы им дали?

Рейтинг@Mail.ru